娃哈哈最近发生的一系列人事地震，引发了各方的关注。
5月11日，宏胜饮料集团发布组织架构调整及人事任免通知：正式将营销中心划归总裁直接统筹直管，同时免去营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕职务。三天后的5月14日，又出现了一串离职名单法务部部长周卓盈、生产管理科科长吴潘潘。至此，行政、销售、法务、生产，四大核心板块的负责人，已经全部离职了。
宏胜饮料由宗馥莉2005年创办，早年以娃哈哈代工厂起家，后续逐步承接集团大量核心业务，实际是娃哈哈实际业务的核心。
宏胜饮料集团总裁宗馥莉 图源：网络
一边撤换核心高管、收拢营销权限，大幅精简人员编制，宗馥莉接掌娃哈哈系后的治理风格愈发清晰。此番大刀阔斧的内部调整，难免让人猜测背后是否暗藏业绩承压的隐忧，甚至又有人站出来指责，这又是宗馥莉在清洗娃哈哈资产的手段。
当下消费行业都在重构销售逻辑，直接把销售权抓到手里，似乎和当下另一位知名企业家在走相反的道路。那就是追觅科技的俞浩，他推行的全员营销模式近期刷屏出圈，一个放权全员激活市场，一个集权直管把控全局，走出了两条完全不同的改革路径。今天就大胆建议一下娃哈哈，有哪些地方其实可以和俞浩学学的。
有媒体梳理，此次被免职核心高层的吴汀燕。去年宗馥莉身处舆论风口时，她还曾多次现身娃哈哈重要销售会议。此次被免职且未同步安排新职务，变动来得十分突然。另有消息显示，宏胜销售公司原有多个科室，如今已整合为商超特通管理科、渠道管理科两大部门。
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从改革逻辑来看，这与今年3月娃哈哈系大幅收缩非核心业务的思路一脉相承，也有业内评论认为，此番深度改革的背后，核心诱因依旧是业绩压力。
需要说明的是，宏胜集团由宗馥莉依托恒枫贸易实现全资控股，其前身为娃哈哈核心代工厂，如今实际掌控娃哈哈主要生产基地与线下销售渠道。据2025年《经济参考报》的报道，根据2022年的数据，国资参股的娃哈哈集团在整个商业体系内体量占比极低，当年集团净利润仅1871万元，以宏胜为核心的经营体系净利润是其249倍。目前娃哈哈集团仅持有品牌商标，不参与实际产销运营，也不掌握核心经营收益，市面主流娃哈哈产品均由宏胜负责生产与铺货，因此可以把宏胜的产销数据基本理解为娃哈哈的终端销量。
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网上流传一份宏胜集团《3~4月各省经销商接货问题的考核通报》，文件披露：3~4月全国经销商接货履约问题突出，有242家客户缓发订单占比超40%；集团对其中22家客户做关户考核，对220家客户予以严重警告，同时要求各省对严重不接货客户占比高、累计业绩负增长的7名区域经理予以免职。
针对通报暴露的经销商报单却不愿履约接货的乱象，有接近宏胜的业内人士透露，经销商需先在系统报单，集团再按订单发货，但实际发货后，不少经销商因库存积压不愿收货。出现这种情况，一方面是部分销售业务员与经销商沟通衔接不到位，造成系统报单与线下实际需求脱节；另一方面也折射出一个现实问题：产品终端已经开始卖不动了。根据界面新闻的援引一份关于宏胜饮料集团考核通报显示，截止2026年5月9日，全国合计报站23亿，完成任务的66%，较同期负增长24%。目前国内一二线城市便利店2元价位瓶装饮用水赛道，主流市场依旧被农夫山泉、怡宝牢牢占据。
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娃哈哈产品在零售终端走弱的原因并不复杂，核心还是产品创新力度不足。2024年靠着大众缅怀宗庆后去世带来的一波情怀红利短暂拉升销量，但一年多过去，集团始终没有拿出有竞争力的新品矩阵，主力依旧是传统纯净水及多款定位同质化的饮料单品。娃哈哈在销售上渠道老化、终端陈列弱势、新生代用户品牌认知弱化等老问题也没有得以解决。当情怀红利慢慢消退，产品缺乏新的增长点，销量疲软也就成了必然。
其实说宗馥莉没有创新，也不客观。本身宗馥莉在宗庆后时代就一度挂帅娃哈哈的各种创新业务。最近几年，娃哈哈的亚运限定水、跨界联名、智能冰柜下沉、开盖扫码数字化促销也都尝试过，短期有声量，但始终难转化为持续销量。
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传统企业单点式营销创新收效有限，新锐科技企业却能用出挑的打法低成本获取一波流量。追觅科技俞浩近期密集推行全员营销，用2.2万员工做内容矩阵、按粉丝量重奖，低成本换海量真实声量，快速补短板、对冲负面舆情。这种把“营销权下放、全员当触点”的打法，恰恰是集权式管理容易忽略的弹性与敏捷。
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有人评价，俞浩的动作堪称“营销+产品”双线狂飙，为了奖励员工的全员营销，还同时设立重奖机制，员工账号粉丝破万、带货转化达标就给现金奖励，甚至联动经销商、供应商同步入局。产品端，俞浩更是动作不断，4月不仅在硅谷召开全球新品发布会，一口气推出数十款硬核新品，直接对标高端赛道，重点突破AI算法、智能控制等核心技术，产品矩阵持续扩容。
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拿宗馥莉对比俞浩多少有点关公战秦琼的味道，毕竟一个在传统行业，另一个属于科技企业。虽分属传统饮料与智能硬件两大赛道，但娃哈哈与追觅同处各自细分赛道第一梯队后排位置，都面临被头部压制、增长见顶的困境。根据2025年的数据，追觅在全球扫地机器人的行业地位，也正好是老三，落后于石头科技（17.7%）和科沃斯（14.3%）。
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都是出于第一梯队靠后，两个人的打法就完全不一样了。俞浩的打法更具侵略性，营销上用全员激活流量，产品上用技术抢占高地，双线联动形成合力。连续对一众行业大佬，火力全开。当然，俞浩全员营销模式下，最该警惕的短板——流量可以靠全员堆出来，但口碑和信任，从来不是靠刷屏就能建立的。
宗馥莉和俞浩的选择，现在还很难界定孰是孰非。毕竟对企业来说，营销也不是非此即彼的选择，对一个项目而言，既无需一味集权，也不必盲目放权，找到适合自身的平衡。需要摆脱宗庆后时代的老臣，打造新的娃哈哈，面临增长压力的宗馥莉选择收拢营销权限，本质还是剥离内耗、集中资源攻坚；她的局限也很明显，过度集权容易固化思维、丧失市场敏捷性，忽视与新生代用户的有效沟通，难以快速激活终端活力。
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俞浩的激进与创新，则为后发企业提供了破圈新思路。全员营销以低成本激活流量，产品与营销双线联动，精准契合当下内容传播的趋势，这种全域进攻的打法，能帮助企业快速提升品牌声量；但这种模式的短板也不容忽视，过度依赖全员刷屏易陷入流量虚高的误区，同质化内容会消耗用户信任，最终导致流量难以转化为实际业绩，这也是所有靠流量突围的企业需要警惕的问题。
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所以对宗馥莉而言，要学的或许是俞浩的破圈思维，更多用低成本高创意的方式来获取用户。当然真正高明的商业操作，是在适配自身基因的基础上实现平衡。其实消费行业头部品牌的成长路径，早已给出折中做法。农夫山泉早年的发展其实是一个很好的范例。作为曾经的后发饮品企业，它既没有像宗馥莉那样过度集权，也没有像俞浩那样盲目放权、脱离行业实际，而是先以差异化产品定位筑牢根基，再适度放开内容传播权限，引导经销商与用户自发传播，既守住了快消行业的经营基本盘，又实现了品牌破圈。
后发企业最该汲取的经验是，既要保有宗馥莉式的沉稳，守住产品与管理的基本盘，也要具备俞浩式的灵活，企业的关键还是做好产品，而营销的核心在于实现破圈，不盲目跟风、不固步自封，才能在激烈竞争中突围。
参考资料
1、宗馥莉罢免销售负责人，界面新闻
2、宏胜大洗牌！宗馥莉罢免销售负责人，经销商集体慌了？雷科技
3、俞浩大战小红书，谁有理？定焦one